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区域经理制推行之后，林晨发现了一个新问题——人才不够用了。
四个区域经理，都是从店长升上来的。店长升上去了，原来的店长位置就空出来了。谁来当新店长？从店员里提拔。但店员没有管理经验，提拔上来之后，需要时间培养。培养期间，门店的管理质量就会下降。
林晨意识到——扩张的瓶颈，不是资金，不是位置，是人。钱能凑，位置能找到，但一个能独当一面的店长，不是十天半个月能练出来的。
他需要建立一套人才培养体系——不是缺人了再招提前培养，等人用。
他想到了T厂的人才梯队制度。T厂的每个部门，都要提前培养接班人。一个小组长，要培养一个能接替他的人。一个部门总监，要培养一个能接替他的人。这样，不管谁走了，都有人能顶上。T厂能一路扩张到那么大规模，靠的就是这套梯队——永远有人等在后面。
林晨决定在晨枫餐饮推行接班人计划。
他把四个区域经理叫到办公室，说了一件事。
从今天开始，你们每个人都要培养一个接班人——一个能接替你们当区域经理的人。
四个区域经理互相看了一眼。
李店长先开口。林总，培养接班人——那我不是在培养取代我的人吗？
不是取代你，是接替你。林晨说。你当了区域经理，原来的店长位置空出来了。谁来当？如果你培养了一个接班人，他就可以接替你原来的位置。你升上去了，原来的位置有人顶。这样，你才能继续往上升。
那如果我培养的接班人，比我能力强呢？
那不是更好吗？林晨说。你培养了一个比你强的人，说明你是一个好领导。好领导的标准，不是自己多强能带出多强的人。你带出一个比你强的人，你的价值就体现在他的成就里。
王店长也问了一句——林总，那怎么算培养好了？总不能说带过了就算吧。
当然不能。林晨说。培养的成果，要拿考核说话。三个月后，让接班人独立代理店长一周，按标准打分。八十分以上，算通过。通过了，正式任命，还有一笔培养奖金。带不出来，说明你只适合当店长，不适合当经理。
李店长沉默了几秒。林总，你这个思路——跟我在麦当劳学到的教练文化一样。麦当劳的店长，考核指标里有一项——培养了多少个新店长。培养得越多，晋升越快。
对。就是这个逻辑。林晨说。在晨枫，能不能培养出接班人，是区域经理的考核指标之一。培养不出来的，说明你只适合当店长，不适合当经理。