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「那我就通过其他渠道了解。」
「什么其他渠道？」
停了两秒。「比如看竞品情况，或者找行业里的人聊聊。」
「好，你先出去。」
门关上。梁舒问：「不行？」
「不行。她的回答全是框架，没有细节。问她怎么做，她说分析一下、了解情况、调整策略。放在PPT里好看，放在真实场景里，经销商说一句最近市场不好，她就没有下一步了。遇到第一个钉子就会来找你，说推不动。你花一个小时帮她讨论，最后发现还是你自己推的。」
梁舒揉了一下手腕。「你要找的那种人，到底长什么样？」
「能独立处理一整个批次或者一整个渠道的人。不需要聪明，需要的是：把区域交给他，他能自己跑起来，不用盯着。」
——
第二天晚上七点，最后一个人。
方然，二十九岁，快消品行业两年区域渠道管理。简历不花哨，工作经历写得细：管过哪些经销商，月出货量多少，退货率控制在多少，每月几次实地拜访。
「独立管过几个经销商？」
「华东七个，华南三个。一共十个。」
「退货率多少？」
「华东平均百分之二点三，华南百分之一点八。」
「最高的一次？」
方然想了一下。「去年Q3，华东一家经销商退货率飙到百分之六。终端门店过期库存没处理，二次销售被投诉。查了两周，定位到经销商的库存系统跟我们批次对不上。帮他重建了批次对照表，退货率降回百分之二。」
林听晚放下简历。「入职后华东交给你，三家经销商，月出货八百件。系统有出货和退货数据，终端库存看不到。一周内完成报表并搞清楚三家的实际库存。你怎么做？」
方然没有立刻回答，手指在桌面点了两下。
「出货减退货减经销商自报库存，算差值。差值大于百分之十的，打电话让他把终端库存拍照发我。拍不了的，约时间去现场。」
「经销商说没时间？」
「先按差值估算，报表出一版，标注哪些是估算哪些是实际的。下周去现场补数据。报表先交，数据持续补。」
「最后一个问题。你手上十家经销商，一家出了批次质量问题需要七十二小时召回，另外九家日常不能停。怎么安排？」
「出了问题的那家优先。锁定库存、通知终端、确认退赔，这三件事我跑过流程，一个人四十八小时走完。剩下九家的报表对账延后两天，提前打招呼。」
「九家里有一家也催你？」
「告诉他具体情况。如果他也涉及这个批次，那他的事就是同一件事。不涉及，等两天。」
林听晚在评估表上画了个圈。
「明天能来上班吗？」
方然愣了。「需要跟现在的公司办离职。」
「多久？」
「一周左右。」
「可以。一周后来报到。」
——
方然入职第一天，林听晚把他叫到会议室。
桌上摊着华东区域的经销商资料、出货数据、退货数据，还有一张空白的报表模板。
「系统权限已经开了。经销商联系方式在文件夹里。报表模板是空的，你自己填。有问题先自己想，想不通再来找我。」
方然翻了几页资料，抬起头。
「林总，有个问题。」
「说。」
「我做的报表，上面的数字如果跟其他部门数据对不上，怎么算？比如我拉的出货数据跟财务口径不一样，最后报表上的业绩，算谁的？」
林听晚手里的笔停在半空。
这个问题她没准备过。不是没想到，是野月从来没有一套清晰的归属机制。谁干的活功劳算谁的，出了问题谁担——以前公司小，靠人盯人能解决。现在团队开始扩张，每个人管一条线，数据、业绩、责任，都需要明确的算法。
方然还在等。
林听晚把笔放下，从桌上抽了一张白纸，在最上面写了四个字：归属机制。
「这个问题问得好。临时规则：你拉的数据你做的报表，以你拉的为准。跟财务口径有出入的，标注差异，我来协调。正式的归属机制，一周之内给你。」
方然点头，低头继续翻资料。
林听晚坐在他对面，盯着那张白纸上「归属机制」四个字。
这四个字，比召回预案难写。