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百店之后，林晨发现了一个新问题——采购成本太高了。
以前只有十几家店的时候，采购量小，跟供应商谈判的筹码不够。人家看你是小店，爱理不理，价格也没什么好谈的。现在一百家店了，采购量大了很多——每个月食材采购金额超过两千万。这么大的采购量，如果集中采购，成本可以降很多。
这个念头，林晨是先跟林枫说的。那天晚上，两人在办公室盘了一晚上账：一百家店，每个月买土豆、猪肉、粮油、蔬菜，钱哗哗地往外流。账本翻到最后一页，林晨把笔一放——哥，以前是没资格谈价格。现在，我们有资格了。
林枫眼睛一亮——你是说，统一采购？
对。全国的门店，食材都从一条线走。量大了，跟供应商谈，才有底气。
林晨决定——建立全国集采中心。
集采中心的功能——统一采购、统一谈判、统一结算。全国所有门店的食材，都由集采中心统一采购。采购量大了，跟供应商谈判的筹码就大了。价格可以降，品质可以升。
林枫负责集采中心的筹建。他在深圳总部，腾出了一层楼——五百平。招了十个人——采购经理、采购专员、质检专员、物流专员。林晨去看的时候，那层楼已经拉起了网线，装了一面大屏，屏幕上滚动着各门店的订货量。办公桌一排排摆开，电话声、键盘声混在一起。林晨站在门口看了一会儿，觉得像一支小部队安营扎寨了。
集采中心成立之后，做的第一件事——重新谈判供应商合同。
谈判之前，林晨跟团队定了三条规矩：一，价格要谈，质量不能降；二，不能只图便宜，要找能长期合作的；三，账期要谈明白，不能拖供应商的钱。前两条，是林晨反复叮嘱的，第三条，是小宇主动加的——他做运营久了，知道拖欠货款最伤供应链，真要长长久久地做生意，就得把账算得清清楚楚。小宇说——账期这块，我以前跑门店见过太多坑。供应商压着账，现金流就紧。咱们要谈，就谈明白——多久结一次，怎么结，白纸黑字写进合同。宁可价格稍微高一点，账期也别拖。林晨和林枫都点了头。
以前——每家店各自采购，价格不统一。这家店买贵了，那家店买便宜了，全凭运气。现在——集采中心统一采购，跟供应商谈全国价格。谈判之前，林枫先让采购专员把全国各门店的采购价拉了一遍，做了一份价格清单，哪家贵、哪家便宜，一目了然。
蔬菜——以前每斤土豆一块二。现在——一百家店，每个月要三十万斤土豆。谈判那天，土豆供应商是头一个进门的。对方听说三十万斤的月量，先是不信，确认之后，握着合同的手都在抖。可谈到价格，又不肯松口。拉扯了两个钟头，直到林晨放出话——你要是做不了，我就找别人。三十万斤的订单，不愁没人接。对方才一拍桌子——行，一块钱一斤，签！
肉类——以前每斤猪肉十一块。现在——一百家店，每个月要五万斤猪肉。集采中心跟供应商谈——十块钱一斤，签一年合同。供应商算了算账，一年五万斤，稳赚不赔，也同意了。
粮油——以前每桶油一百零五。现在——一百家店，每个月要一千桶油。集采中心跟供应商谈——九十五一桶，全部从你这里走。供应商也同意了。
三家主要供应商谈下来，食材成本平均下降了百分之十。每个月省了两百多万。一年省了两千多万。
消息传到各门店，店长们先是不信——菜价还能降？等看到新菜单的成本表，一个个都乐了。成本降了，定价的空间就大了，还能有余力多做点优惠活动。这一年下来，光是多出来的利润，就够再开好几家店。
林晨站在集采中心那面大屏前，看着一条条滚动着的订单。全国一百家店的食材，从这儿统一下单、统一发货，像一张看不见的网，把整盘生意连在了一起。他忽然觉得，自己手里攥着的，已经不只是餐厅，而是一套了。
林晨看着这个数据，觉得——集采中心，建对了。但他没被这数字冲昏头。他叮嘱林枫——降价归降价，质量不能降。采购的时候，质检这一关，一个都不能少。菜要新鲜，肉要合格，油要正品。省下来的钱是赚的，砸了的招牌可是赔不起的。林枫应下，在集采中心专门设了质检专员，来货一批检一批。林晨还跟他说，等这套东西跑顺了，以后每批货都要留个，能查得到是从哪个农场、哪家工厂来的——咱以后要让每一口菜，都能追根溯源。
质检这块，林晨格外较真。头一个月，集采中心退过三批货——一批青菜不新鲜，一批冻肉解冻过，一批油有异味。供应商叫苦，说以前可没这么严。林晨只回了一句——以前是以前。现在一百家店的招牌压在这儿，谁家的货有问题，谁家的合同就到此为止。从那以后，送到晨枫的货，品相肉眼可见地好了。
他盘算着，等这套集采跑稳了，下一步就把每一批食材都打上溯源信息——从哪里的农场、哪家工厂、哪天出货，一路记到门店。让顾客能查到盘子里这口菜的身世。这一步，他打算一点点做起来。
林晨明白，集采不是一锤子买卖。合同是谈下来的，也是处出来的。头一两年，也许还有摩擦；可只要账算得清、货把得严，这条路就能越走越宽。
规模，就是优势。规模越大，成本越低。成本越低，利润越高。利润越高，可以开更多的店。更多的店，规模更大。这是一个正循环。
他在笔记本上写了一行字——集采中心，不是。是建立优势。成本优势，是餐饮企业最核心的竞争力。成本比别人低，就能活得更久。