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新书热销之后，林晨发现——本身，是可以变现的。
不是那种变现。是卖认知——卖他对行业、对管理、对创业的认知。认知，是最稀缺的资源。他有别人没有的认知，别人就愿意为他的认知付费。
这个念头，最开始其实是林浩提醒他的。
那天林浩打电话过来，随口说：叔，现在外面有不少人打着你的名头开课。你的经验这么好，与其让别人拿你的名头赚钱，不如你自己来。
林晨听了，没急着接话。他知道林浩说的是实情——专栏火了之后，确实有人他的名头。但他不想做那种割韭菜的生意。如果要做，也要做成真有用的。
他开始收到一些付费邀请。
第一家来找他的，是一家做智能硬件的公司。他们看了林晨的专栏，觉得技术思维做管理这个主题，正好戳中他们的痛点——公司里工程师多，管理乱，会写代码的人不会带团队。
有企业请他去做内训——林总，请你来给我们公司做一次内训。主题——用技术思维做管理。费用——十万。
林晨答应了。不是因为他缺钱。是因为——他想试试——知识变现的路径。
内训在深圳的一家科技公司进行。台下坐了五十多个管理者。林晨没有用PPT，他就搬了一把椅子坐在台上，像跟老朋友聊天一样，讲怎么用技术思维来管理团队、怎么用数据来做决策、怎么用系统来提升效率。
两个小时的课，他准备了一个星期。他把这些年管团队的案例翻了个底朝天，哪个该讲、哪个不该讲，删了好几版。他还提前做了功课，把这家公司的组织架构、项目流程都过了一遍，跟他们的技术负责人聊了一个小时——知己知彼，课才好讲。
他举了个例子。你们有没有遇到过这种情况——一个项目，加班加了一个月，最后交付的时候，问题比需求还多？
台下好几个人点头。
为什么？因为大家都是在，不是在。你花一周时间，把流程理清楚，把关键节点卡死，让数据替你说这里有问题，比所有人一起熬夜强一百倍。
中途有人举手问：林总，我们团队现在最大的问题是，老员工不愿意改流程，怎么办？
林晨说：别让老员工，先让他们。你挑一个小项目，让他按新流程跑一遍，用数据告诉他快了多少。道理是讲不通的，数据讲得通。
讲到用数据做决策那部分，他现场拿他们公司上个月的一个项目数据做了个演示——哪一环卡住了、哪个环节损耗最大，数据一摆出来，一目了然。有个部门主管当场就说：原来问题出在这儿。