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晨光科技教育的营收数据出来之后，林晨做了一次详细的财务分析。
那是个周日的下午，林晨难得有空，把教育业务一整个季度的账本搬回家，摊在书房的茶几上。苏婉陪乐乐写完作业，过来看了一眼，笑着摇头——你这人，休息日也闲不住。
不是闲不住，是怕算错了。林晨头也没抬，钱的事，马虎不得。
第四期训练营——两个班，六十个学员，学费每人两万。营收一百二十万。扣除讲师费用、场地费用、运营费用——成本大概五十万。净利润七十万。利润率百分之五十八。
线上课程——学员一千二百人，学费每人一千九百九十九。营收两百四十万。扣除平台费用、讲师分成、运营费用——成本大概六十万。净利润一百八十万。利润率百分之七十五。
企业培训——签了三家公司，培训费总共八十万。扣除讲师费用、差旅费用——成本大概三十万。净利润五十万。利润率百分之六十二。
三个业务加起来，季度营收四百四十万。净利润三百万。利润率百分之六十八。
林晨把这个数据跟餐饮业务做了对比。
餐饮业务——十家快餐店加三家高端餐厅，月营收一千万。月净利润两百八十万。利润率百分之二十八。
教育业务——季度营收四百四十万，月均一百四十七万。季度净利润三百万，月均一百万。利润率百分之六十八。
餐饮的营收是教育的七倍。但教育的利润率是餐饮的两倍多。
差别就在成本结构上。餐饮的房租、食材、人工，一样都省不掉，利润率被死死压着；教育不一样——场地可以小，老师按课时结钱，没有库存，没有损耗。同样是赚钱，轻资产的生意，走起来轻。
他把两张纸并排放在眼前，一支红笔一支蓝笔，各划了一条线。蓝线上扬得陡，红线虽然粗，坡度却缓。做生意做到这个份上，他心里第一次有了两条腿走路的踏实感。
林晨在笔记本上算了一笔账——如果教育业务的营收做到跟餐饮一样大——月营收一千万——那月净利润就是六百八十万。比餐饮的净利润高两倍多。
当然，教育业务要做到月营收一千万，不容易。需要更多的学员、更多的课程、更多的讲师。但方向是对的——教育是高利润、轻资产的生意。值得加大投入。
林晨把方老师叫到办公室，跟他商量明年的计划。
方老师，明年的目标——营收破一千万。我算了一下，如果训练营开六期，每期六十个人，营收就是七百二十万。线上课程学员突破五千人，营收就是一千万。企业培训签十个大客户，营收就是五百万。加起来，两千二百二十万。
方老师愣了一下。林总，两千两百万——比一千万多了一倍多。
我知道。但我觉得——可以做得到。
林晨嘴上说得轻松，心里其实也打鼓。两千两百万的目标，他前前后后算了三遍，每一遍数字都对得上，可账上算得出真金白银赚得到，中间还隔着整整一年的辛苦。
训练营开六期——需要更多的讲师。我们现在只有八个讲师，开两期已经满负荷了。开六期，至少需要二十个讲师。