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周六下午，林晨在中央厨房的会议室里开了一场会。
这场会他酝酿了两周。会议室坐了八个人——林晨、林枫、林浩、杨帆、徐鹏、周小敏、小宇，还有阿伟。八个人把十平米的会议室挤得满满的，空调开到了最低还是有人额头冒汗。
林晨没有先说话。他站起来，在白板上画了一个图。
图的左边是五家快餐店的名字——中区店、南区店、CBD店、宝安店、龙华店。图的右边是晨枫·雅。中间画了一个圆圈，圆圈里写着两个字。
我们现在有六家店。林晨指着白板说。五家快餐，一家高端。六家店在用两套完全不同的运营体系——快餐用中央厨房的标准流程，高端用林浩的个人标准。两套体系跑在同一个品牌
他画了两条线，从五家快餐店连到中央厨房，又画了一条线从晨枫·雅连到林浩。
现在的问题是，他停了一下，六家店已经超出了我一个人能管的范围。快餐五家店的数据我每天还在看，但看和管是两回事。看是发现问题，管是解决问题。我现在能看，但管不过来。
高端这边呢？杨帆问。
高端这边更麻烦。林晨说，杨帆你管前厅，林浩管厨房，但你们俩之间的协调靠什么？靠嘴说。杨帆你跟林浩说今天有三桌客人点了陈皮鲍鱼，出菜间隔要调，林浩你说收到，然后呢？然后你俩各自记在各自的笔记本上，第二天对不上。
杨帆想了一下。确实有这个问题。昨天我跟他说的出菜节奏，今天他又按他自己的节奏来了。
所以，林晨在白板上的圆圈里写了四个字——管理公司。
我打算成立一家公司，叫晨枫餐饮管理有限公司。这家公司不开店，只做管理。六家店的采购、品控、人事、财务、品牌，全部由管理公司统一管。
会议室里安静了几秒。
林枫先开口。管理公司和店铺的关系是什么？
管理公司是母公司，每家店是子公司。林晨在白板上画了六个小圆圈，连到中间的大圆圈。六家店各自独立核算，但统一管理。管理公司收每家店营收的百分之五作为管理费，用来覆盖总部的人力、系统、培训、品牌推广等费用。
百分之五够吗？周小敏问。
现在够了。林晨说。六家店月营收加起来大约两百七十万。百分之五是十三万五。十三万五够养一个总部——我、林枫、你、小宇、阿伟，加上管理公司的行政和财务。等店数多了，管理费的比例可以降到百分之三到百分之四。
那高端餐厅呢？林浩问。高端餐厅的管理模式和快餐不一样。
不一样。林晨说。所以管理公司管理逻辑不同，但共享管理公司的后台——采购、人事、财务、品牌。
他在白板上画了两条平行线，一条写着晨枫快餐，一条写着晨枫·雅。两条线从管理公司出发，分叉，各自延伸。
快餐线的负责人是我和林枫。高端线的负责人是林浩和杨帆。两条线之间不交叉，但数据是共享的。快餐线的营收、成本、利润、翻台率，高端线的营收、成本、利润、客单价，全部在管理公司的系统里看得到。
会开到一半的时候，小宇举了手。
管理公司成立之后，我的角色是什么？他问。
林晨看着他。你是管理公司的数据总监。
数据总监？小宇愣了一下。
对。六家店的数据以后全部由你负责监控。快餐线的出餐速度、翻台率、会员复购率、每道菜的点单率和损耗率，高端线的客单价、出菜间隔、回头客比例、酒水占比、每道菜的点单率和满意度——所有数据每天汇总到你这里，你做分析，出周报。发现问题报给我，不要等我来问。
小宇想了一下。这和现在做的事有什么区别？
区别在于，现在你只是看数据，报数据。以后你要在数据里发现问题，提出解决方案。林晨说。比如，龙华店的调味偏差你发现了，但你只是报给我龙华店调味偏差。以后你要报的是龙华店调味偏差，建议林浩去巡店一次，时间建议安排在周三午市之后。发现问题只是第一步，提出解决方案才是完整的一步。
小宇点了一下头。明白了。
还有，林晨转向林浩，管理公司成立之后，你的角色也要变。
林浩看着他，没有说话。
现在你是六家店的主厨——五家快餐加一家高端。快餐的出品标准是你定，但日常执行靠你的五个徒弟。高端的菜品是你做，但出菜节奏和阿伟配合。管理公司成立之后，你的角色从六家店的主厨晨枫的技术总监。技术总监不管六家店的日常出品，管的是标准。标准写好了，流程跑通了，日常出品交给徒弟和阿伟。你只做三件事——研发新菜、制定标准、培训新人。
林浩沉默了几秒。那高端的出菜呢？每天晚上的菜不是我出？
高端的核心菜品由你出。林晨说。但不是所有菜。阿伟已经跟你学了两个月摆盘和出餐节奏，陈皮鲍鱼和冰粉鹅肝他已经能独立出了。松露回锅肉和花椒和牛肋条还是你出。以后每道菜都做成标准手册，阿伟能出的菜交给阿伟，你不能出的才你出。
为什么？
因为你不能把高端餐厅的全部出菜压力都扛在自己身上。林晨说，你扛得住一天，扛不住一年。你生病了呢？你请假了呢？你不在的那天，高端的客人就不吃饭了？标准化不是取代你，是让你的能力可以被复制。复制得越多，你的时间就越值钱。
林浩想了一下。好。但我有一个条件。
什么条件？
新菜的研发由我完全说了算。你提方向，但菜品怎么做、用什么食材、怎么摆盘，由我定。
本来就是这样。林晨说。你做菜，我算账。这是我们从第一天就定好的规矩。
管理公司要做的头一件事，是把财务理顺。
之前六家店的财务是混在一起管的。快餐五家店的营收、成本、利润全部汇入一个账户，高端餐厅的营收也进了同一个账户。支出也是从一个账户里出——房租、食材、工资、水电、维修，全混在一起。
周小敏之前提过好几次要分开核算，但林晨一直没动。原因很简单——六家店混在一起的时候，林晨可以在快餐的利润里补贴高端的亏损，不需要单独批预算。但这个做法在店数少的时候可以，店数多了就不行。一家店亏了，不知道是哪家亏的，亏在哪里，为什么亏。
从下个月开始，林晨在会上宣布，六家店的财务全部独立核算。每家店有自己的损益表、资产负债表和现金流量表。管理公司收百分之五的管理费，剩余的利润归各店。快餐线和高端线之间不互相补贴。
那高端的亏损怎么办？林枫问。第一个月亏十五万，第二个月可能还亏。高端线没有利润，管理费也收不出来。
亏损由管理公司承担。林晨说。管理公司的资金来源是快餐线的管理费。第一个月，快餐五家店的总营收大约两百万，管理费百分之五，就是十万。高端亏损十五万，管理公司贴五万。第二个月如果高端亏损缩小到十万，管理公司刚好打平。第三个月如果高端开始盈利，管理公司就开始有结余。
如果第三个月还没盈利呢？杨帆问。
那管理公司就继续亏。林晨说。但亏损的节奏必须是递减的。第一个月亏十五万，第二个月亏十万，第三个月亏五万。如果亏损不是递减的，说明高端的模型有问题，要停下来复盘。
递减到什么时候打平？周小敏问。
三个月。林晨说。三个月之内打平。打平之后开始盈利。盈利之后的管理费从百分之五提到百分之八。
百分之八会不会太高了？林枫问。
不高。林晨说。行业平均是百分之六到百分之十。我们百分之五起步，是给店铺留利润空间。等高端线跑通了，整体利润上来了，管理费提到百分之八是合理的。
财务理顺之后，接下来是品牌规范。
林枫在会上拿出了一份文件，封面写着晨枫品牌管理手册（草案）。
这是我上周写的。林枫说。手册里有三个部分——视觉规范、服务规范、出品规范。
他翻开第一页，视觉规范。
快餐线和高端线的视觉系统完全分开。快餐线用的是红色和灰色的组合，字体是思源黑体，Logo是两个字加一个枫叶图形。高端线用的是深灰色和金色，字体是思源宋体，Logo是晨枫·雅三个字加一条细线。两条线的菜单、名片、打包袋、围裙、工牌，全部按照各自的标准来，不能混。
为什么不能混？小宇问。
因为品牌。林枫说。快餐的品牌认知是快、便宜、好吃。高端的品牌认知是慢、精致、值。如果快餐的打包袋上出现了高端的Logo，或者高端的服务员穿了快餐的围裙，客人的认知就会混乱。Logo不是品牌，客人心里的印象才是。印象一旦混乱了，重建比新建还难。
林晨在旁边点了一下头。这正是他想说的话。
林枫翻到第二页，服务规范。
快餐线的服务规范是三个字——快、准、稳。快是上菜快，准是点单准，稳是出品稳。高端线的服务规范也是三个字——但不一定是哪三个字。